Os potenciais investidores olham para vários aspectos de uma startup no momento de decidir se uma empresa tem o que é preciso para ser bem sucedida. Os três primeiros são:

  • Tamanho do mercado
  • Equipe
  • Concorrência

Parafraseando uma entrevista que eu vi há alguns anos, Rich Barton - investidor da Benchmark Capital e fundador de Expedia, Zillow, Glassdoor (entre outras empresas), falou sobre como uma Venture Capital olha para um investimento potencial. Ele disse mais ou menos assim:

“Se você pegar a analogia de alguém pescando em um lago, você poderia dizer que o tamanho do lago e a densidade de peixes são o tamanho do mercado, a pesca da pessoa é a equipe e se existem outras pessoas que pescam ao lado de você, são a sua concorrência “.

A analogia faz um ótimo papel para visualizar três elementos-chave que são fundamentais para te ajudar a concluir o que você pensa sobre a viabilidade da sua startup. Há muitos outros componentes que precisam existir para a startup ser bem sucedida, mas sem esses três, o seu discurso de startup é DOA (Dead On Arrival).

Vamos começar com o tamanho do mercado. Como você deve abordar essa questão?

Este pode ser considerado o mais importante dos 3 fatores. Se não há mercado, não existe negócio. Claro, você pode estar criando um novo mercado como Uber ou Airbnb fizeram, mas isso não acontece com frequência. O que vem à mente do investidor é a questão clichê, "este é um mercado de US$1B?" Por mercado de bilhões de dólares, o que os investidores querem dizer é: "esta empresa pode valer mais do que um bilhão de dólares?"

Isso pode ser verdade para os fundos de primeira linha do Vale do Silício. No entanto, existem fatores que influenciam o quão grande o mercado deve ser para o investidor que esteja interessado. Primeiro, o quão grande é o fundo e qual é o tamanho médio de investimento que eles fazem? A maioria dos fundos de Venture Capital (VC) olham para as oportunidades que podem gerar um retorno de 10X sobre seu investimento. Isto é verdade para os VCs na fase inicial, investidores na fase posterior tipicamente fazem cheques maiores e eles nem sempre esperam 10X. Eles também investem em empresas com muito menos risco, o que significa que já têm grande tração e crescimento. Estes fundos são conhecidos como "fundos de crescimento" ou "growth funds". Vamos assumir que o fundo é menor, digamos U$100 milhões, eles investem até U$5 milhões de dólares. Então, eles podem investir em oportunidades que não são necessariamente mercados de bilhões de dólares. Independentemente disso, o mercado deve ser grande.

Ao apresentar um VC, o erro mais comum que ouço falar é o dos olhos brilhantes, quando o empreendedor apresenta o seu plano com muita empolgação. Algo com o efeito de "Nós estamos preenchendo o altamente fragmentado mercado potencial de U$100 bilhões. Tudo o que precisamos é de 1% do mercado e vamos ter U$ 1 bilhão em receita". Isto é o que é considerada a discussão top-down sobre o tamanho do mercado. Isso faz você soar como um amador.

A abordagem bottom-up é muito mais eficaz. Em vez de pegar uma porcentagem deste grande, ilusório e massivo mercado, você usa seus números de vendas existentes ou uma projeção.

Este é um exemplo para o setor de educação online no Brasil. Não sei nada sobre o segmento, é apenas para fins ilustrativos.

Sua empresa tem 1.000 estudantes que estão assinando sua plataforma de educação online. Eles estão pagando U$ 100 / mês por aluno.

Você pode modelar um cenário que mostra como chegar a 50.000 alunos (digamos que é de 1% do palpite 5 m do total de alunos no Brasil).

Vamos dizer que você acredita que em 6-7 anos você pode aumentar a receita média mensal de U$ 170 / mês. Se você tem 50.000 alunos matriculados, a sua receita anual seria de U$ 102 milhões, valorizando o potencial de negócios de U$ 1B. Isso é fácil, não é? Este é, obviamente, muito simplificado, apenas para chegar ao ponto que você teria os detalhes sobre os customer acquisition costs (CAC), lifetime value (LTV), ect ... mas a abordagem bottom-up é muito mais crível e baseada em ações específicas, em vez alguma porcentagem aleatória.

Agora que você já esclareceu que o seu mercado é grande, você pode abordar a seguinte questão, "este é o time que pode fazê-lo?"

Não existe uma receita secreta que garante uma equipe de sucesso. Idealmente, você tem entre 2-3 fundadores. O ideal é que você tenha algum tipo de experiência que lhe dê uma vantagem competitiva. Mantendo o exemplo da educação online, talvez você já tenha trabalhado em educação em uma universidade tradicional? Talvez você tenha feito parte de uma equipe que fundou uma startup de educação que falhou. Os investidores não têm medo do fracasso, porque eles sabem que é aí que você aprende mais. Você não precisa de uma enorme vantagem competitiva, mas ajuda. Provavelmente o mais importante é que os fundadores tenham um saldo de conjuntos de habilidades que se complementem. Eu escrevi um pequeno artigo sobre as funções típicas de uma startup de tecnologia aqui.

Existem alguns indicadores fortes baseados em pesquisa que produzem padrões para o sucesso em relação a fundadores. Vamos dar uma olhada em pontos mais importantes do Genome Startup Report, sem ordem particular.

Fundadores que aprendem são mais bem sucedidos: Startups que têm mentores úteis, traçam métricas de forma eficaz e aprendem com pensamento  de líderes de startup levantam  7x mais dinheiro e têm 3,5x mais crescimento  de usuários. Escrevi um artigo sobre minha experiência com mentores.

A sua equipe construiu uma rede de mentores que pode ajudar você a pensar sobre o negócio, conhecem o mercado e passaram pela estrada do empreendedorismo antes?

Equipes equilibradas com um fundador técnico e um fundador de negócios levantam 30% mais dinheiro, têm 2,9x mais crescimento de usuários e são 19% menos propensos a escalar prematuramente do que as equipes com apenas fundador técnico ou forte no negócio.

Quem em sua equipe de fundadores é a estrela técnica e quem é a mente negócio?

Fundadores de maior sucesso são movidos por impacto ao invés de experiência ou dinheiro.

Qual é a sua motivação para construir esta empresa?

Fundadores individuais levam 3,6x mais tempo para atingir o estágio escala em comparação com uma equipe fundadora de 2 e eles são 2,3x menos propensos sair do eixo.

Você está indo para este desafio monumental de vida sozinho?

Equipes fundadoras fortes no negócio são 6,2x mais propensas a escalar com sucesso com vendas direcionadas à startups do que com produtos voltados à startups. Equipes fundadoras técnicas ​​são 3,3x mais propensas a escalar com sucesso com produtos voltados à startups, sem efeitos de network do que com o produto voltados à startups que têm efeitos de network.

 Você é uma empresa de produto ou de vendas? Conheça a si mesmo.

Eu mencionei anteriormente que suas habilidades devem complementar-se. Como fundador, quais serão seus papéis específicos? A maioria dos investidores esperam que haja alguém que assuma a posição de CEO. Esta pode ser uma conversa desconfortável, mas a maioria dos fundos de Venture Capital (VCs) ficam insatisfeitos com a ideia de ter co-CEOs. Escrevi um artigo sobre o tema aqui. Há exceções: por exemplo, se você fez isso antes e funcionou. No entanto, alguns VCs vão descaradamente perguntar o que acontece quando vocês não concordam com algo e precisam tomar uma decisão.

Você fez contratações chave? Você foi capaz de obter membros da equipe inicial que deixaram seus trabalhos atuais para acompanhá-lo em sua missão? Você tem pessoas chave alinhadas que você pode contratar posteriormente? Tudo isso é importante para construir uma equipe forte desde o início.

Isso nos leva ao último ponto, "como é o cenário competitivo?"

O primeiro erro que eu ouvi de empreendedores é que eles dizem aos investidores, "não temos qualquer tipo de concorrência." Assim que os investidores ouvirem isso, você será automaticamente classificado como novato. O processo de pensamento de um investidor é que bons mercados criam concorrência. Se não houver concorrentes, você deve estar criando uma empresa em um mercado pouco atraente, com poucas oportunidades.

O segundo erro frequente que os empreendedores cometem quando precisam falar sobre os concorrentes é desacreditar de qualquer coisa que seus concorrentes já fizeram. Se você quer construir credibilidade, faça uma avaliação honesta do que eles fazem bem. Você deve ser capaz de encontrar alguns atributos positivos sobre a sua concorrência. O principal objetivo é mostrar que você está em contato com a realidade. Se você não consegue encontrar uma coisa positiva sobre seus concorrentes, os investidores vão pensar que você está vivendo no mundo da fantasia onde não há concorrentes e/ou concorrentes são inúteis. Credibilidade perdida.

Você deve se concentrar em porque você é "melhor" ou "diferente". O problema com o melhor é que ele é altamente subjetivo, a menos que o seu cliente o reconheça abertamente. Também é improvável que você seja melhor em todos os aspectos. Você terá mais sucesso se você se concentrar no porquê você é "diferente" ao invés de "melhor".

Raramente, uma empresa está fazendo algo completamente novo que ainda não existe. Mencionei Airbnb anteriormente, eles tiveram certa dificuldade em convencer os investidores. Muitos VCs declinaram da oportunidade, porque não acreditaram que iria funcionar. Na maioria das vezes, investidores assumem riscos suficientes no financiamento de uma empresa que muitas vezes não está provada ou tem concorrentes fortes. Isso torna ainda mais difícil de investir em algo que eles não têm nenhuma referência para comparar.

Para resumir, algumas dicas sobre a conversa sobre os concorrentes:

  • Não seja defensivo
  • Seja autoconsciente e autocrítico
  • Seja minucioso sobre a descrição de seus concorrentes (o bom e o ruim)
  • Concentre-se em diferenciais

Se você se concentrar no tamanho do mercado, equipe e concorrentes você vai cobrir as preocupações mais importantes de qualquer investidor.